2014年，强森医疗在西安开了第一家社区医疗诊所。到今天为止，这个数字已经变成了二十。同时，强森的市场也从西安扩大到成都。

       强森医疗要做的事情远不止于此。他们的思路是，通过把优质的医疗资源下沉到更多社区，解决社区居民最后一公里的看病难问题，借此来构建基础医疗大生态。

     “预计到明年年底，强森在西安铺设30家以上医疗机构，基本上覆盖西安所有的优质小区。覆盖西安，强森就像插在每个小区的门口的小红旗，品牌将会呈现极高的增长力，届时，保险机构的介入、POCT、第三方影像，甚至向上延展，在一个区域形成网络，管理这个城市50万-100万个家庭，强森在这个城市的发言权就足够强大了。”强森医疗创始人何海洋说。

       强森医疗对医疗生态有哪些深刻的理解？根据这些理解做出哪些战略？如何布局基础医疗领域？

       为此，我们与强森医疗的创始人何海洋进行了深入的交谈。

对基础医疗的趋势判断

       何海洋在正式做强森医疗之前，曾经有过两次创业经历。

       第一次创业是做企业咨询服务。十年的咨询服务经历，一方面，使得他接触到众多医药企业、体检公司，对医疗行业建立了基本的认知。另一方面，也积累了商业模式的认识和品牌推广的经验。

       这都成为了他后面创业的天然优势。

何海洋决定转行是因为咨询行业对人的依赖度过高，是典型的以人为本的公司。他特别想自己产生生产力。

第二次创业是做体检。他在西安做了3家大规模体检中心连锁机构。越深入了解，何海洋越觉得，体检行业是一个重资产、劳动密集企业，而且品类和品牌都高度发达的行业，竞争激烈。最后他把体检中心卖给其他公司。这个过程中，他对医疗行业的认识逐渐加深。

2013年的时候，他开始从投资逻辑考虑要从哪里入手第三次创业。医疗行业主要有三类，医疗器械、硬件产品和医疗服务。医疗服务下面的主要类别有：专科医院、综合医院、专业体检中心。

彼时，国家出台了一系列政策，开始鼓励社会资本办医。一直对医疗行业关注的何海洋，迅速捕捉到基础医疗未来可能是新的发展趋势的讯息。

何海洋仔细研究过医改。医改的主要内容是“基层首诊、急慢分治、双向转诊、上下联动”，他从中看到了新的机会，比如基层首诊带来了基础医疗重建、基础诊所的连锁形成以及基础医疗服务；急慢分治带来了慢性病管理、急诊中心、第三方影像中心等机会；双向转诊，怎么样用IT工具构建一个双向转诊体系，也隐藏着机会。但一切都是以基层首诊为前提。

对于中国的医疗资源分配问题，何海洋觉得，中国二三线城市医疗需求严重不匹配。中国医疗资源的分布上，可以看到，北上广深的医疗资源非常充沛，但是像西安这样的二线城市甚至三线城市，公共社区卫生服务中心基本上处于瘫痪状态。从需求来看，大量的常见病首诊、长期照护、慢性病管理都需要强大的基层医疗。

       何海洋觉得基础医疗（社区）应该会成为线下最重要的入口。如果能占领线下这样一个强大入口，在一个区域里形成一个规模，可能是一个非常重要的消费场景。

    基于此，他选择社区，主要是对于人口结构、城镇变化的认识，医疗机构无法满足城镇发展需求，需要社会资本以更为独立的方式形成合力的市场。

基础医疗的内涵

提起社区医疗我们很容易与社区服务中心、低端医院联系起来。但是到底什么是社区医疗？未来的社区医疗是怎样的呢？

何海洋对社区医疗的理解是：以社区为目标，以家庭为单位，以老人、小孩儿、妇女为诊疗重点，为他们提供常见病、多发病、慢病的诊治和家庭医生服务。   

这与台湾对于社区医疗的理念是一致的，就是，贴近社区，了解当地社区的医疗需求，为之提供需要的医疗服务。

很多人都说，基础医疗行业是一个“大家都叫好、人人都怀疑”的行业。比方说，重资产、低频次、获客难（营利难）。

一方面，大家觉得基础医疗踩到了中国医改最核心的环节，有可能产生非常重要的医疗服务。另一方面，实际的情况是，大医院拥有优秀的医生、优质的设备，吸引了很多病人。再有，医疗是一个低频次的行业，一年的就诊次数相对较少。

未来可能的发展趋势是，三甲医院处理重症，门诊服务向基层转移。这里的基层包含社区卫生服务中心和社会资本办的连锁医疗机构。但是现在能够满足优质医疗服务需求的医疗机构很少，所以会有大量的需求向三甲医院迁移。

何海洋曾经思考过这样一个问题：“如果身边有和睦家、美中宜和这种便捷优质的机构存在，有付费意愿和能力的人还会去三甲医疗机构吗？”

强森做的事情是把社区、诊所、家庭这三个组织有机联系起来，所以提出了三好模式——“好社区、好家庭、好医疗”。

基础医疗的探索

第一，新型诊所社区化。简单地说，把三甲医院的普通门诊前移，移到最后一公里能够解决问题的地方去。强森没有能力改造所有诊所，但是能够在新区提供服务，所以强森成了新型城镇开发商的配套商。目前已经和十几家开发商达成合作，像万科、绿地、华远、华润、恒大、龙湖地产、天朗地产、荣华集团等。

第二，把过去传统的医疗服务产品化。这是强森医疗这一个时期以来不断探索的过程。何海洋的体会是，做诊所不能想着存量，也就是不能老想着看病的病人，而是给没有生病的人提供适合的医疗服务，比如，强森对于家庭，推出了全家康家庭计划。对企业端推出了企康保员工医疗保障服务，还比如孕检通无忧孕育计划、针对0~14岁儿童推出育婴宝成长保障医疗等。

第三，支付方式价值化。换句话说就是让医疗保险产品化，怎么从过去按项目、按量付费转移到按价值付费。

以新农合举例。以前在农村，大家生病都扛着，要么就找村医简单开点药吃。但是有了新农合，每人支付几十块钱，大病医疗就可以报销百分之七十。在这个过程当中，需求逐渐被激发出来。

这也可称为“切割营销”，就是把若干三甲医院的门诊用新的模式切割掉，浓缩成精品社区医疗服务。创造新的保险产品，让看病更便宜、更便捷。

何海洋觉得，基础医疗这个入口和保险相结合，在未来有无限大的可能。怎么样把支付变革用保险化的思维连接起来，未来会有很大潜力。

第四，什么样的支付形式决定什么样的医疗行为。我们中国是以价格为导向的个体医疗。如果开药赚钱，肯定会有过度医疗，反着做，就是用最少的药获得健康。转换到以价值为导向的责任医疗以后如何打包付费。这是值得思考的。

第五，运营工具IT化，用互联网手段来改造基础医疗服务。

还有一些你们可能会关心的问题

何海洋表示，强森医疗初期遇到的最大困难是获客。

强森采用的一种获客方式是和社区物业合作邀约家庭成员健康体验，另外和企业合作，企业给每位员工采购强森的员工医疗服务，每位员工可以获得等额的代金券在强森消费医疗和免费健康体检，相当于花一份钱买两份服务。

除此之外，为了更好的获客，强森首先在和小区合作的时候，要考虑小区的入住率相对较高。最终要从根本上吸引顾客，要通过上文提到的支付方式的变革、医疗保险产品化来从根本上解决客户对价格的顾虑。

当社区若干个小入口形成平台，就会带来平台效应。“大家觉得去强森看病就像去星巴克喝咖啡一样，强森的品牌就形成了。那时，社区也可以有若干个接口，相当于病人在社区的平台上往精准的专科医院导流。”何海洋说。

强森从14年做试点诊所开始，15年开了6家诊所，现在一共有15家连锁门诊，还有5家在建设中，年底可以达到20家。

“如果是新进入基础医疗领域的创业者，你会有哪些建议给他们？”

何海洋给出的建议是：

1、基础医疗考验的是创新能力。没有答案可循，唯有在探索中不断创新。

2、线下连锁诊所考验的是团队的运营管理能力。运营是核心。