回到“大锅饭”这个话题，如果真的需要执行到位，有两个痛点需要解决。

第一，大锅饭的薪水能不能吸引医生留下？第二，大锅饭没有绩效考核也不和医疗质量挂钩，会不会养懒汉？

       梅奥管理层的回答是掷地有声的“能”和“不会”。虽然年薪是一样的，也不会有分红和奖金。但梅奥的薪水制定是紧跟市场的平均价值的，也就是说大锅饭的水平拿到市场上也是有相当竞争力的。

       如果梅奥的运营状况良好，每年也会适当整体提高年薪的水平。所以纯粹从收入的角度，大锅饭不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反，由于没有工作量以及创收的压力，医生有足够的自由把时间花在需要治疗的病人身上，从而取得的满足感和成就感是薪水没有办法取代的。数字也印证了管理层的自信，梅奥诊所约2%的人员流失率在医疗行业是极低的。

       再看养懒汉和医疗质量这个问题。首先梅奥的观点很明确，额外的通过物质金钱激励体系去提升质量，这是荒诞的。是对医学和医生职业的一种亵渎。其次，梅奥诊所再次巧妙的利用组织文化和行为学的理念—同伴压力（peer pressure）去解决这个痛点。美国医生社群中有一种与生俱来的竞争意识，上医学院，完成住院医师培训，能够进入梅奥的都是佼佼者。谁都不愿意成为弱者，就是这种同伴之间的压力，足以约束个人的行为。所以教条式的介入并没有必要。如果，真的有个别医生与梅奥的价值观不符，那通常情况下迫于这种同伴压力，医生会选择知趣的主动离开。

       笔者也一直在思考一个问题，既然梅奥的协同医疗理念已经被证实前景无限，那梅奥的这剂“大锅饭”秘方是不是能够全面推广来辅助更多的医院实现更好的协同医疗？很可惜，还没法给出一个肯定的答案。因为梅奥的成功，与梅奥的非营利定位，以及创始人奠定的初始文化有密切联系。

       梅奥创始人威廉姆梅奥在1932年说过：“梅奥从不是一个利润分享的组织”，也就是说除了合理的回报，梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上议事日程。所有的盈余都被用于投资未来。当然这也不是说，梅奥的成功就是一个偶然或是说完全不可复制，事实上克利夫兰诊所和凯泽永久集团都采用了类似的年薪制，并且这两家在医疗效果，质量，以及费用控制上的表现也为人称道。

       其实，医院管理是因地制宜，对症下药的科学与艺术，并不一定要去追求一个普适的，一劳永逸的秘诀。